«In zehn Jahren wird Bentley noch immer Autos mit Verbrennungsmotor verkaufen»

Als Frank-Steffen Walliser 2024 die Führung von Bentley übernimmt, bringt er einen Lebenslauf mit, der fest in der Welt der Performance verankert ist. Der deutsche Ingenieur kommt aus dem Motorsport, gilt als Vater des Porsche 918 Spyder und war später für 911 und 718 verantwortlich. In Crewe entdeckt er eine Marke, die sportlicher ist, als er zunächst erwartet hatte. Zwei Jahre später will er genau diese Facette wieder stärker in den Vordergrund rücken. Der Supersports war das erste Manifest dieser neuen Ausrichtung, der Torcal, der erste vollelektrische Bentley, wird bald ein weiteres sein. Vor allem aber hat Walliser den Kurs der Marke grundlegend korrigiert: Das Ziel, bis 2030 vollständig elektrisch zu werden, ist vom Tisch. Bentley wird noch lange auf ein Nebeneinander von Batterien, Plug-in-Hybriden und Verbrennungsmotoren setzen. Er erklärt uns, weshalb.

Automobil Revue: Sie kommen aus einer ganz anderen Welt als Bentley – von Porsche, aus dem Motorsport und von Autos wie dem 911 GT3 oder dem 918 Spyder. Was haben Sie nach zwei Jahren an der Spitze von Bentley über die Marke gelernt, das Ihnen zuvor nicht bewusst war?

Frank-Steffen Walliser: Bevor ich meine neue Aufgabe antrat, fragte ich mich, womit ich anfangen sollte. Die Antwort war ziemlich einfach: die Autos fahren. Also nahm ich einen Flying Spur und einen Continental GT und fuhr sie in Deutschland – unter anderem bei sehr hohen Geschwindigkeiten auf der Autobahn und unter verschiedensten Bedingungen. Natürlich war ich zuvor innerhalb des Volkswagen-Konzerns bereits Bentley gefahren, aber nie so intensiv. Und um ganz ehrlich zu sein: Ich war von ihrer Qualität überrascht. Nennen Sie es Arroganz oder Unwissenheit, aber das war mir tatsächlich nicht bewusst. Ich dachte mir: «Wow, die Basis ist wirklich hervorragend.»

Danach haben Sie sich intensiv mit der Geschichte von Bentley beschäftigt. Welche Erkenntnisse haben Sie daraus gewonnen?

Dass Bentley vor allem dann erfolgreich war, wenn die Marke ihre sportliche Seite in den Vordergrund stellte. Ich möchte jetzt nicht bis zu den Bentley Boys zurückgehen – das ist ein Jahrhundert her und für die heutigen Autos nicht mehr unbedingt relevant. Aber schauen Sie sich die 1980er-Jahre an: Fast vierzig Jahre lang war Bentley im Wesentlichen auf ein Emblem auf einem Rolls-Royce reduziert worden. Dann kamen der Mulsanne und vor allem der Turbo R – mit mehr Leistung und einer dynamischeren Ausrichtung. Daraufhin begannen sich die Bentley besser zu verkaufen als ihre Schwestermodelle.

Das zeigt, dass der Kern der Marke auf Sportlichkeit und Fahrspass beruht. Deshalb haben wir uns gesagt: «Bentley muss den Fahrer ins Zentrum stellen.» Bentley sind Autos, die gefahren werden wollen. Sie müssen Performance und die Qualitäten eines grossen GT bieten, gleichzeitig aber auch ermöglichen, stundenlang unterwegs zu sein und am Ende entspannter auszusteigen, als man eingestiegen ist.

Ihre erste Entscheidung war dann auch gleich, den Supersports auf den Weg zu bringen?

Ja, nur wenige Tage nach meinem Amtsantritt. Wir sagten uns: «Bauen wir einen Prototyp und legen wir los.» Und ich musste niemanden davon überzeugen. Die Ingenieure wussten sofort, was machbar war. Wir arbeiteten am Produkt, am Business Case, an den Stückzahlen und an der Produktion und schafften es, das Auto innerhalb von zwei Jahren zu entwickeln. Das ist extrem schnell.

Die Händler waren sofort von dem Projekt überzeugt, und kurz darauf auch die Kunden: Acht Wochen nach der Präsentation hatten wir sämtliche Anzahlungen erhalten. Das bestätigt, wie wichtig Sportlichkeit und Fahrspass für Bentley sind. Dabei geht es aber nicht darum, einen radikalen Rennwagen zu bauen, nur um auf einer berühmten deutschen Rennstrecke ein paar Zehntelsekunden herauszuholen. Wir wollen die Sportlichkeit stärken und gleichzeitig den Komfort sowie die Alltagstauglichkeit eines Bentley bewahren.

Bentley nimmt damit eine besondere Position zwischen sehr sportlich ausgerichteten Marken und solchen ein, bei denen der Luxus stärker im Vordergrund steht.

Genau. Ein Bentley kann sehr sportlich sein und gleichzeitig sehr luxuriös und komfortabel bleiben. Das ist eine interessante Position, die es uns ermöglicht, Emotionen zu schaffen. Auch unsere Kommunikation entwickeln wir in diese Richtung weiter. Das Video «Full Send», in dem dieses etwas verrückte Auto durch unser Werk fährt, ist ein gutes Beispiel dafür.

Wir wollen die sportliche Seite von Bentley wieder stärker in den Vordergrund rücken und stellen fest, dass wir damit insbesondere ein jüngeres Publikum ansprechen. Es geht aber keinesfalls darum, unsere bisherigen Kunden zu ersetzen. Wir wollen einfach neue hinzugewinnen. Ein Drittel der Supersports-Käufer hatte zuvor noch nie einen Bentley besessen. Einige kommen von anderen Sportwagenmarken und sagen uns: «Ich hatte Bentley bisher nie in Betracht gezogen, aber dieses Auto ist wirklich cool.»

Der Supersports hat auch intern vieles verändert. Ein Auto in zwei statt in dreieinhalb Jahren zu entwickeln, zwingt uns dazu, Arbeitsweisen, Entscheidungsprozesse und sogar Denkweisen zu verändern. Und dieser Wandel wird sich fortsetzen – bis hin zu unserem Produktionssystem und dem visuellen Auftritt unseres Händlernetzes.

Welche weitere wichtige Entscheidung haben Sie nach Ihrem Amtsantritt bei Bentley getroffen?

Der Beyond100-Plan sah ursprünglich vor, dass Bentley bis 2030 vollständig elektrisch wird. Wir haben die entsprechenden Entwicklungen praktisch sofort gestoppt. Diese Entscheidung traf ich nach vier Wochen: «Nein, wir werden nicht vollständig elektrisch.»

Wir mussten unsere Strategie daran anpassen, wie sich die verschiedenen Märkte tatsächlich entwickeln. Ich bin sehr froh, dass der Torcal unser erstes Elektroauto ist, aber Bentayga, Flying Spur und Continental wird es weiterhin mit Plug-in-Hybrid- oder Verbrennungsmotoren geben. Das war wahrscheinlich meine wichtigste Entscheidung, weil sie erhebliche Auswirkungen auf unsere Planung, unsere Investitionen und unsere Produktion hatte.

Wollte die Automobilindustrie zu schnell in eine rein elektrische Zukunft wechseln?

Ich würde es so formulieren: Die Automobilindustrie wurde von Menschen, die die Rechnung nicht bezahlen werden, dazu gedrängt, die Elektrifizierung sehr schnell voranzutreiben. Am Ende wird diese Rechnung von den Kunden und Konsumenten bezahlt, und das hat dazu beigetragen, die Preise zu erhöhen.

Die Elektrifizierung ist dabei nicht allein dafür verantwortlich. Gleichzeitig kamen neue Vorschriften zu Emissionen, Cybersicherheit und Sicherheit hinzu. Ich bin gegen keine dieser Massnahmen grundsätzlich. Viele davon tragen tatsächlich dazu bei, die Sicherheit zu verbessern. Das Problem ist, dass sie sich innerhalb eines extrem kurzen Zeitraums angehäuft haben.

Was die Elektrifizierung betrifft, war der eingeschlagene Weg eindeutig zu schnell. Die Annahmen waren zu optimistisch, und das Verhalten des Marktes wurde falsch eingeschätzt. Oft hört man, dass sich neue Technologien heute viel schneller verbreiten. Das gilt aber vor allem für Software. Ein neuer Dienst kann sich auf einem Smartphone sehr schnell durchsetzen, weil die nötige Infrastruktur bereits vorhanden ist. Beim Elektroauto ist das nicht der Fall.

Der Aufbau von Infrastruktur braucht Zeit. Es hat Jahrzehnte gedauert, Gasnetze, Internet, Eisenbahnlinien oder Autobahnen aufzubauen. Auch die Ladeinfrastruktur wird viel Zeit benötigen. Und das wurde unterschätzt.

Können Sie sich vorstellen, dass Bentley in zehn Jahren noch Autos verkauft, die ausschliesslich von einem Verbrennungsmotor angetrieben werden?

Absolut. Das ist Teil unseres Plans. Sie werden sicherlich nicht den Grossteil unserer Verkäufe ausmachen. Es wird sich eher um spezielle Modelle handeln, denn solche Antriebe weiterzuführen, wird zunehmend aufwendiger. Aber ja, wir werden sie weiterhin produzieren. Es wird immer eine Nachfrage danach geben.

Dabei muss man auch die erheblichen Unterschiede zwischen den Märkten berücksichtigen. China schreitet bei der Elektrifizierung schnell voran, verbietet den Verbrennungsmotor aber entgegen dem, was man manchmal hört, nicht. Der Anteil der Fahrzeuge mit sogenannten New Energy Vehicles liegt dort bei rund 50 Prozent. Europa ist von diesem Niveau letztlich gar nicht mehr so weit entfernt, wenn man Elektroautos und Plug-in-Hybride zusammenzählt.

Die Rahmenbedingungen unterscheiden sich jedoch erheblich. Das chinesische Ladenetz ist deutlich besser ausgebaut, und die Strompreise sind wesentlich niedriger. Wir stellen zudem fest, dass steigende Kraftstoffpreise die Nachfrage nach Elektroautos fördern. Am Ende achten die Konsumenten eben auch auf die Kosten. Für einen Bentley-Käufer ist das natürlich weniger entscheidend, aber auch wir sind Teil desselben Marktes.

Gibt es beim Verbrennungsmotor überhaupt noch echtes Entwicklungspotenzial?

Ja. In meinen früheren Funktionen haben wir Technologie-Roadmaps für fünf, zehn, 15 oder 20 Jahre erstellt. Ich erinnere mich an eine Präsentation zum autonomen Fahren: Die Roadmap endete nach fünf Jahren, als wäre danach alles gelöst. Dann kamen die Ingenieure, die für die Verbrennungsmotoren zuständig waren. Die hatten eine Roadmap für 20 Jahre! [Lacht]

Es gibt also weiterhin Potenzial. Elektrische Turbolader sind dafür ein Beispiel. Es bestehen noch zahlreiche Möglichkeiten zur Weiterentwicklung.

Kommen wir zum Torcal. Warum haben Sie sich beim ersten vollelektrischen Bentley für einen SUV entschieden und nicht für eine Karosserieform, die historisch stärker mit der Marke verbunden ist, etwa eine grosse Limousine oder einen GT?

Einen elektrischen GT zu entwickeln, ist komplizierter, insbesondere wegen des Platzbedarfs und des Gewichts der Batterie. Diese Faktoren sind kontraproduktiv, wenn man ein sportlich ausgerichtetes Auto entwickeln möchte.

Und SUV bilden schlicht das grösste Marktsegment. Je grösser das Segment, desto höher sind die Erfolgschancen. Der Torcal ist für ein Bentley-SUV relativ kompakt – auch wenn er immer noch rund fünf Meter lang ist! [Lacht] –, aber seine Abmessungen funktionieren sowohl in Europa als auch in China, den USA oder im Nahen Osten.

Die Karosserieform eines SUV erleichtert zudem die Integration der Batterie. Die Insassen sitzen ohnehin höher, sodass die Batterie weniger ins Gewicht fällt und die Sitzposition natürlich bleibt. Für Bentley war das wahrscheinlich der beste Weg, in die Welt der Elektromobilität einzusteigen.

Wird Bentley längerfristig eine eigene Elektroplattform benötigen, um eine Limousine oder einen GT zu entwickeln?

Ja, denn die bestehenden Plattformen sind für Bentley zu klein. Wir bräuchten eine grössere, breitere und längere Architektur – und auch eine grössere Batterie. Aber das ist Teil unseres Lernprozesses bei der Elektrifizierung.

SUV werden heute als Elektroautos weitgehend akzeptiert. Bei zweitürigen Fahrzeugen ist das deutlich weniger der Fall. Es wird einige Modelle brauchen, um das Eis zu brechen. Wenn es gelingt, ein relativ leichtes und kompaktes Elektroauto anzubieten, könnte das funktionieren. Ich habe da übrigens eines im Kopf, aber … Sie werden sehen.

Bei Limousinen sieht die Situation anders aus. Deren Kundschaft ist wahrscheinlich am konservativsten. Sie will eine Limousine und sucht einen gewissen Status. Deshalb denke ich, dass dies vermutlich das letzte Segment sein wird, das auf Elektroantrieb umsteigt.

Beim Torcal scheint Bentley zahlreiche Komponenten mit anderen Marken des Volkswagen-Konzerns zu teilen. Sind die Synergien heute grösser als früher?

Nein. Bentley nutzt schon seit Langem bestimmte Basiskomponenten des Konzerns. Aber wir haben eine ganz klare Regel: Alles, was der Kunde sieht oder berührt, muss spezifisch für Bentley sein.

Wir können beispielsweise die Leiterplatte eines Bedienfelds gemeinsam nutzen, aber nicht einfach das sichtbare Bedienelement übernehmen. Wir teilen auch Software, deren Entwicklung extrem teuer ist, ebenso wie die Elektronikarchitektur, Batterien und bestimmte Technologien rund um den Antriebsstrang. Diese Komponenten in grossen Stückzahlen zu produzieren, erhöht ihre Zuverlässigkeit und senkt gleichzeitig die Kosten.

Anschliessend ergänzen wir alles, was Bentley-spezifisch ist. Das ist also keine neue Strategie – wir arbeiten seit vielen Jahren auf diese Weise.

Der Anteil gemeinsam genutzter Komponenten ist bei einem elektrischen Bentley also nicht grösser?

Nicht bewusst. Elektrische Komponenten sind schlicht teurer und machen deshalb automatisch einen grösseren Anteil am Gesamtwert des Fahrzeugs aus. Das ist aber nicht das Ergebnis einer Strategie, die darauf abzielt, die Synergien zu verstärken.

Und vor allem sieht der Kunde davon nichts. Alles, was er sieht, ist Bentley.

Im Luxussegment gilt es, Exklusivität zu bewahren und gleichzeitig genügend Autos zu verkaufen, um profitabel zu bleiben. Wo liegt für Bentley das richtige Gleichgewicht?

Dafür gibt es eine ziemlich klassische Formel: Wir versuchen, ein Auto weniger zu verkaufen, als der Markt aufnehmen könnte. Genau diesen Punkt zu treffen, ist natürlich ziemlich schwierig.

Das Potenzial von Bentley liegt für mich weiterhin im fünfstelligen Bereich. Fällt man in den vierstelligen Bereich, wird die Profitabilität schwieriger, die Flexibilität nimmt ab, und gleichzeitig müssen wir auch sicherstellen, dass unser Händlernetz und unsere Vertriebspartner wirtschaftlich gesund bleiben.

Sehr grosse Stückzahlen werden wir aber niemals anstreben. Wir würden beispielsweise nie auf 25'000 Fahrzeuge pro Jahr zielen, denn dafür müssten wir vermutlich ein günstigeres Modell einführen, nur um zusätzliches Volumen zu generieren. Und dort gehört Bentley nicht hin. Wir wollen an der Spitze des Marktes bleiben.